Beitrag von Sandra Dunsbach 08.07.2019

Mediation trifft auf BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement - ein Schritt in Richtung Konfliktmanagement

Die gesetzliche Grundlage für das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)  findet sich im neunten Sozialgesetzbuch § 167 Satz 2. Die Unternehmen werden vom Gesetzgeber darin verpflichtet, Arbeitnehmern, die länger als 6 Wochen in einem Jahr krank sind, eine Überprüfung der Arbeitsbedingungen anzubieten, wenn der Arbeitnehmer dies wünscht. Die Arbeitsbedingungen sind in diesem Kontext ein weit gefasster Begriff und schließt zwischenmenschliche „Beziehungen“ wie Beziehung zu den Kollegen, den Vorgesetzten oder Kunden mit ein.

Autorin: Sandra Dunsbach-Mack, BEM-Beauftragte, Vertrauensperson, Mediatorin, Stuttgart 2019

Inhalt

1. Gesetzliche Verpflichtung der Unternehmen durch das BEM
   
   
2. BEM trifft Mediation
   
   
3. BEM – erste Schritte zum Konfliktmanagement
   1. Mitarbeiter im Fokus
   2. Erfolgsfaktor Konfliktmanagement
      1. Kommunikation
      2. Mitarbeiterführung
      3. Organisation
      4. Umgang mit Fehlern
   3. Konfliktkosten
      
      
4. Konfliktbearbeitung durch die Vertrauensperson
   1. Strukturelle Einbindung
   2. Fachliche Qualifikation
   3. Inhaltliches Angebot
5. Win Win Situation als Ergebnis der Konfliktbearbeitung
6. Ausblick

1. Gesetzliche Verpflichtung der Unternehmen durch das BEM
   
   Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales schreibt in der Broschüre „Schritt für Schritt zurück in den Job[1]“, dass jedes Jahr mehrere hunderttausende Arbeitnehmer entweder für längere Zeit oder endgültig krankheitsbedingt aus dem Arbeitsverhältnis ausscheiden. 2010 wurden insgesamt 53 Millionen Fehltage gemeldet, die Fehltage sind gegenüber 1997 um 80 % angestiegen. Das Bundesministerium hat sich daraufhin in der Pflicht gesehen, sich die Gründe für die steigende Anzahl von Krankheitstagen näher anzusehen und Abhilfe zu schaffen. Ziel ist es die Unternehmen stärker bei berufsbedingten Krankheiten in die Verantwortung zu nehmen. Deswegen trat am 01.05.2004 der § 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuches (SGB) in Kraft.
   
   [1] Bundesministerium für Arbeit und Soziales; Schritt für Schritt zurück in den Job 2015
   
   Ergänzend zum § 167 Abs. 2 SGB hat das Bundesarbeitsgericht mit dem Urteil (Az. 2 AZR 170/10) vom 24.03.2011 der Durchführung des BEM eine höhere Gewichtung gegeben. In diesem Urteil wird der Zusammenhang zwischen der Durchführung des BEM und der Möglichkeit des Arbeitgebers eine krankheitsbedingten Kündigung auszusprechen hergestellt.
   
   Die Arbeitgeber sind seit Inkrafttreten des § 84 stärker verpflichtet sich um das gesundheitliche Wohlbefinden ihrer Arbeitnehmer zu kümmern.
   
   
2. BEM trifft Mediation
   
   Für den BEM Prozess wird im Gesetz ein Prozess beschrieben den die Unternehmen umsetzen müssen. Der BEM Prozess startet mit der Ermittlung der berechtigten Mitarbeiter. Die ausgewählten Mitarbeiter werden in einem Anschreiben oder in einem Telefonat zum Erstgespräch eingeladen. Im Erstgespräch werden die Gründe für die krankheitsbedingten Fehlzeiten näher betrachtet, der Mitarbeiter/in gestaltet das Gespräch, sie/er kann entscheiden, wer an diesem Gespräch teilnehmen soll und wieviel sie/er von ihrer/seiner Krankheit erzählen möchte. Mitarbeiter und Eingliederungsteam überlegen im Eingliederungsgespräch gemeinsam, welche Maßnahmen denkbar und möglich sind, die dann später umgesetzt werden. Der Mitarbeiter/in hat jederzeit das Recht das BEM ohne Angaben von Gründen zu beenden

Schaubild BEM Prozess

Trifft der BEM Prozess auf das fünf Phasenmodell der Mediation, fallen sehr schnell die Parallelen beider Prozesse auf und genau wie beim Mediationsprozess vom Mediator, verlangt der BEM Prozess von den Mitarbeitern des Eingliederungsteams ein hohes Maß an Methoden- und Sozialkompetenz sowie ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern. Diese Anforderungen werden in der Regel von der Vertrauensperson des Unternehmens erfüllt, die aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen den BEM Prozess im Idealfall leiten, zu mindestens aber begleiten sollte.

Der BEM Prozess beginnt ähnlich wie bei der Mediation die Phase 1 mit der Kontaktaufnahme. Dafür werden im BEM die Mitarbeiter ermittelt, die in den letzten 12 Monaten über 6 Wochen krank waren. Anders als bei der Mediation hat der Gesetzgeber hier die Kontaktaufnahme mit dem BEM Team durch das Gesetz geregelt. Die Mitarbeiter werden angeschrieben und haben die Möglichkeit das Angebot BEM anzunehmen oder abzulehnen.

Die Phase 2 der Mediation entspricht dem Erstgespräch des BEM, hier werden Informationen zu Ursachen der Krankheit des Mitarbeiters gesammelt. Im Vorfeld wurde mit dem Mitarbeiter geklärt, wer zu diesem Termin eingeladen werden soll, wer also Verfahrensbeteiligter ist. Der Mitarbeiter handelt eigenverantwortlich und ist ergebnisoffen. Der Betriebsrat ist an diesem Gespräch nur beteiligt, wenn dies von dem Mitarbeiter gewünscht ist.

Mit dem Eingliederungsgespräch beginnt die Phase 3. Der Mitarbeiter äußert in einer vertrauensvollen Atmosphäre seine Bedürfnisse und er bekommt von den Mitarbeitern des BEM Teams Hilfestellung um aus diesen Bedürfnissen heraus selbst Lösungen zu entwickeln.

Mit der Umsetzung der Maßnahmen beginnt die Phase 4. Die Lösungen werden auf Machbarkeit geprüft und dann umgesetzt.

Bedingt die Maßnahme eine Änderung des Arbeitsvertrages, wie z.B. Arbeitszeitreduzierung, Arbeitsplatzwechsel oder sonstige Vereinbarungen mit Kollegen oder Vorgesetzten entspricht dies der Phase 5 der Mediation. Die abgeschlossenen Maßnahmen werden nach einer angemessenen Zeit auf Wirksamkeit hin überprü

3. BEM – erster Schritt zum Konfliktmanagement

Das Ziel eines Konfliktmanagementsystems ist es „Kosten“ aufgrund von Konflikten innerhalb des Unternehmens zu identifizieren und diesen Mittelabfluss zu stoppen.
Dabei sind „Kosten“ von Konflikten oder besser gesagt „Kosten“ aufgrund von ungerecht empfundener Bezahlung, Meinungsverschiedenheiten über Fach- und Sachfragen, Spannungen in Teams, mangelnde Führungskompetenz, mangelnde Informationsweitergabe usw. schwer zu fassen. Sie äußern sich in der Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter. Sieht der Mitarbeiter keinen Ausweg mehr aus seinen Divergenzen, flüchtet er sich im schlimmsten Fall in die Krankheit. Mit dem BEM soll dieser Entwicklung, die sich in den letzten Jahren verstärkt abgezeichnet hat, entgegengewirkt werden, der § 167 Satz zwei gilt als Präventionsparagraph und kann gleichzeitig den Grundstein in Richtung Konfliktmanagement legen.

1. Mitarbeiter im Fokus
   Die Einführung des BEM und die Weiterentwicklung des Aufgabenbereichs der Vertrauensperson, kann ein erster Schritt des Unternehmens in Richtung eines Konfliktmanagements sein. Das Unternehmen richtet bereits mit der Durchführung des BEM den Fokus auf die Mitarbeiter, die hohe Fehlzeiten haben und schaut nach den „Ursachen“. Bei der Durchführung des BEM wird mit dem Mitarbeiter eine schriftliche Vertraulichkeitsvereinbarung geschlossen, die dem Mitarbeiter Sicherheit für die Teilnahme an dem Prozess gibt. Die Mitarbeiter handeln in dem Prozess eigenverantwortlich, sie entscheiden selbst welche Informationen sie Preis geben wollen und welche nicht. In den BEM Gesprächen versuchen die Mitarbeiter des BEM Teams / die Vertrauensperson empathisch auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters einzugehen und entwickeln mit dem Mitarbeiter gemeinsam Lösungen, um die Ursachen für eine arbeitsplatzbedingte Krankheit zu beseitigen oder abzuändern.
   Neben den rein praktischen Maßnahmen wie höhenverstellbare Schreibtische, Sehhilfen oder anderes, können ebenso Maßnahmen nötig werden, die den zwischenmenschlichen Bereich ansprechen, wie z.B. Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden. Nicht selten stößt man bei diesen Fragestellungen sehr schnell auf die Frage nach der Unternehmenskultur bzw. dem Unternehmensleitbild mit dem sich das Unternehmen identifiziert und sich in der Öffentlichkeit präsentiert. Differenzen zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung bergen ein hohes Konfliktpotential, das gilt es zu vermeiden. Die Mitarbeiter sollten genau das Vorfinden was ihnen das Image verspricht. Gleiches gilt für den Auftritt nach außen bei Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit. Das Konfliktmanagement liefert wertvolle Informationen mit deren Hilfe eine menschenzentrierte Unternehmenskultur (weiter)entwickelt werden kann, die dann wiederum eine produktive, sichere und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre schafft, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern.
   
2. Erfolgsfaktor Konfliktmanagement
   Mit einem zusätzlichen Konfliktmanagement wird den Mitarbeitern das Angebot gemacht über das BEM hinaus Ansprechpartner für ihre Sorgen und Nöte zu finden. Mit einem Konfliktmanagement sollte das Ziel verknüpft werden die Mitarbeiter bereits zu erreichen bevor es zu einem BEM kommt.
   Darüber hinaus kann ein gutes Konfliktmanagement dafür Sorge tragen, dass es bei Kündigungen zu Regelungen kommt, die für alle Beteiligten eine annehmbare Lösung darstellen. Die Wirkung daraus ist für Mitarbeiter und Unternehmen von Vorteil. Der Mitarbeiter der das Unternehmen verlässt nimmt einen positiven Eindruck mit in den öffentlichen Raum und macht im besten Fall Werbung für das Unternehmen als Arbeitgeber. Des Weiteren wird der Arbeitnehmer bei seinem neuen Arbeitgeber einen positiven Eindruck machen, wenn er über die Gründe für den Stellenwechsel positiv sprechen kann. Verbleibende Kollegen und Vorgesetzte profitieren von einer friedlichen Übergabe der Aufgaben und bleiben im besten Fall mit dem Kollegen in Kontakt. Daraus können sich weitere geschäftliche Beziehungen entwickeln.
   
   Ursachen für Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich treten vor allem dort auf wo eine hohe Arbeitsbelastung, Zeitdruck und eigenverantwortliches Arbeiten zu finden sind. Es geht dabei meist um Kommunikation, Mitarbeiterführung, Organisation und den Umgang mit Fehlern.
   
   
   1. Kommunikation
      Kommunikation ist nicht selbstverständlich. Jeder Mensch hat seine eigenen Erfahrungen mit Kommunikation gemacht und verhält sich dem entsprechend. Über Kommunikation muss kommuniziert werden, wer hat Hol- /Bringschuld von Informationen, wer kommuniziert Termine und sorgt für dessen Einhaltung, wie ist die Kommunikation/Moderation in Besprechungen, werden Ergebnisse protokolliert und nachgehalten usw. Häufig mangelt es daran, dass Absprachen, die irgendwann mal getroffen wurden nicht mehr allen bekannt sind, weil es z.B. Mitarbeiterwechsel gab oder einige Kollegen von „Selbstverständlichkeiten“ ausgehen. Ergebnisse aus Besprechungen und die daraus folgenden Aufgaben gehören von daher immer zwingend mit der Zuordnung zu einem oder mehreren Verantwortlichen und der Festlegung von Terminen zusammen. Eine transparente Informationspolitik erleichtert die Zusammenarbeit.
      
   2. Mitarbeiterführung
      Die Mitarbeiterführung ist durch die Persönlichkeit des Vorgesetzten geprägt. Bestehende Leitbilder können ad absurdum geführt werden, wenn der Vorgesetzte von seiner Persönlichkeit nicht in Einklang zu dem Leitbild zu bringen ist. Ein Leitbild kann nur an die Mitarbeiter vermittelt werden, wenn es auch gelebt wird und authentisch vermittelt wird. Eine Synchronisierung des Führungsstils mit dem Unternehmensleitbild ist von daher unumgänglich und erfordert permanente qualifizierte und zielgerichtete Schulungen. Bei einem Vorstellungsgespräch ist der zukünftige Vorgesetzte, meist mit einem Mitarbeiter des Personalwesens, derjenige, der dem zukünftigen Mitarbeiter eine Vorstellung von der fachlichen Aufgabe und dem menschlichen Umgang gibt. Aufgrund dieser Informationen und Empfindungen entscheidet sich ein Mitarbeiter für oder gegen das Unternehmen. Werden die Erwartungen in der alltäglichen Arbeit und dem Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen nicht erfüllt, kann es schnell wieder zu einer Trennung kommen oder zu einer inneren Kündigung und damit zu einem demotivierten Mitarbeiter. Sowohl die Personalbeschaffung als auch nicht leistungsbereite Mitarbeiter lösen vermeidbare Kosten im Unternehmen aus. Das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens bei einem, von den Vorgesetzten nicht im Einklang gelebten Leitbild, kann bei den Mitarbeitern verloren gehen.
      
   3. Organisation
      In einer Organisation treffen viele unterschiedliche Menschen und Kulturen aufeinander. Strukturen und Prozesse erleichtern es den Mitarbeitern sich in einer Organisation zu Recht zu finden. Dennoch gilt es bei der Einführung von Strukturen und Prozessen darauf zu achten, dass diese mit den Menschen die in und mit ihnen arbeiten müssen auch kompatibel sind. Der Mitarbeiter im operativen Geschäft sieht einen Geschäftsvorfall völlig anders als z.B. ein Mitarbeiter aus der Finanzbuchhaltung und handelt deswegen anders als von ihm erwartet bzw. wie es die „Unternehmensrichtlinien“ vorsehen. Das führt zu Konflikten. Von daher ist es im besten Fall darauf zu achten, dass die Strukturen von allen Mitarbeitern als sinnvoll angesehen werden. Strukturen müssen darüber hinaus auch Raum für Individualität lassen, also was ist der kleinste gemeinsame Nenner den es zu organisieren gilt. In der heutigen Arbeitswelt sind Veränderungen an der Tagesordnung, die auch Einfluss auf Strukturen haben können, der Idealfall in der Entwicklung von Strukturen ist die lernende Organisation unter Beteiligung der Mitarbeiter, die mit den Strukturen leben müssen. Die richtige Balance zwischen Organisationsstruktur und eigenverantwortlichem Handeln fördert die Motivation.
      
   4. Umgang mit Fehlern
      Beim Umgang mit Fehlern wie zum Beispiel nicht eingehaltenen Terminen, unvollständige oder unrichtige Erfüllung von Bestellungen oder Dienstleistungen usw. wird in vielen Fällen viel zu viel Energie in die Suche nach dem Schuldigen anstatt in eine schnelle pragmatische Lösung mit anschließender Fehleranalyse gesteckt. Der Fehler selbst ist Indikator dafür, dass die Zusammenarbeit an irgendeiner Stelle nicht funktioniert. Diesem Fehler kommt man nur auf die Spur, wenn der vermeintlich Schuldige an der Aufklärung mitarbeitet und sich nicht im Rechtfertigungszwang oder Gegenbeschuldigungen verliert. An dieser Stelle ist es wichtig ganz klar zu machen, dass alle am Prozess Beteiligten am gleichen Strang ziehen, um eine gemeinsame Lösung zu finden, ist das der Fall wird nicht nur das Problem gelöst, sondern Motivation und Leistungsbereitschaft gestärkt.
      
      
3. Konfliktkosten
   

   Konfliktkosten zu beziffern ist oft nicht ganz leicht. Ein interessanter Ansatz zu diesem Thema findet sich im Controllermagazin Ausgabe 2 März/April 2010. Die Autoren Dr. Alexander Isam M.A. und Prof. Dr. Uwe M. Seidel beschreiben in ihrem Artikel Konfliktkosten-Controlling wie Konfliktkosten klassifiziert und beziffert werden können.
   Die Autoren gehen bei ihrem Vorgehen grundsätzlich von zwei unterschiedlichen Ursachen für Konflikte aus.
   
   1. strukturell bedingte Konflikte, die aus Rollenkonflikten wie z.B. Unklarheiten
   über Aufgabe und Verantwortlichkeiten resultieren und
   2. emotional bedingte Konflikte, die in der Person selbst liegen, wenn sie sich z.B. missverstanden fühlt.

   
   Die Konfliktkosten hingegen, die aus den Konfliktursachen resultieren unterteilen die Autoren in positive und unvermeidbare Konfliktkosten hier funktionale Konfliktkosten, die eine positive Veränderung im Unternehmen herbei führen und damit als Investition betrachtet werden können und dysfunktionale Konfliktkosten die eine nachteilige Wirkung auf das Unternehmen haben.

   Im Idealfall entwickelt das Unternehmen im Rahmen des Konfliktmanagements Strategien, um aus funktionalen Konfliktkosten positive Wirkungen für das Unternehmen zu erzielen, das können z.B.  gesundheitsfördernde Programme sein um Krankheitstage zu reduzieren, teambildende Maßnahmen um die Effizienz der Projektarbeit zu erhöhen und damit Zeiten und Ressourcen zu sparen, weitere Maßnahmen oder Weiterbildungsangebote, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen und damit die Mitarbeiter zu motivieren.
   
   Unter dysfunktionalen Konfliktkosten verstehen die Autoren Konfliktkosten, die das Betriebsklima verschlechtern können, wie Unpünktlichkeit in Meetings, unstrukturiert sein von einzelnen Kollegen in Teams und daraus resultierenden Störungen im Team. Dysfunktionale Konfliktkosten gilt es zu vermeiden.
   Dafür ist es jedoch wichtig den Blick auf die Mitarbeiter zu richten, die in diesen Fällen die „Störung“ auslösen ohne sie bloß zu stellen.
   In einem gezielten Prozess gilt es die Differenz zwischen dem Verständnis  des Mitarbeiters und seiner Rolle im Unternehmen und dem Verständnis des Teams/Unternehmens über die Rolle des Mitarbeiters herauszufinden und zu beseitigen. Das Konfliktmanagement steuert diesen Prozess.

   Die Kosten für das Konfliktmanagement stehen den Kosten gegenüber,

   • die durch demotivierte Mitarbeiter verursacht werden, wie z.B. erhöhter Zeitaufwand durch Störungen in Teammeetings, erhöhter Aufwand für Überprüfung der Arbeitsleistung, Aufwand für Schlichtung von Konflikten mit Kollegen und/oder Kunden, Überbrückung der Ausfallzeiten bei Krankheit, Fluktuationskosten usw.
   und dem Effizienzgewinn, der durch motivierte und engagierte Mitarbeiter mit Einsatzbereitschaft, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein, Freude und Kollegialität  generiert werden kann.
   
   

4. Win Win Situation als Ergebnis der Konfliktbearbeitung
Der Benefit einer erfolgreich bewältigten Konfliktsituation liegt auf der Hand. Die Zusammenarbeit der Konfliktparteien ist im besten Fall wieder hergestellt. Beide haben gelernt mit einer schwierigen Situation um zu gehen und die Erfahrung gemacht, dass es möglich ist trotz vielleicht grundlegender Unterschiede eine Basis für ein miteinander zu finden. Das gemeinsame Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel sorgt für Motivation.

Mitarbeiter die sich mit einer Konfliktsituation auseinander gesetzt und eine positive Erfahrung dabei gemacht haben, können auch Kollegen bei der Bewältigung von Konflikten helfen, in dem sie ihre Erfahrungen weiter geben.

Die Konfliktbearbeitung und –bewältigung bietet die Chance im Gegensatz zu einer Konfliktvermeidung eine kommunikative und kollegiale Unternehmenskultur zu fördern, in der jeder Mitarbeiter wertgeschätzt wird und der Umgang miteinander mit Anerkennung und Respekt erfolgt. Damit wird eine positive Arbeitsatmosphäre geschaffen die kreatives, zielgerichtetes und erfolgreiches Arbeiten ermöglicht.

Die Kosten, die durch geringere Fluktuation und sinkende Krankheit eingespart werden, können in weitere Maßnahmen und Schulungen für das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter investiert werden.

Mitarbeiter die sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen setzten positive Akzente für das Unternehmen in der Öffentlichkeit. Diese Unternehmen gelten als attraktive Arbeitgeber und erregen dadurch nicht nur Aufmerksamkeit bei den Mitarbeitern, sondern auch bei Kunden.

5. Ausblick

Die Notwendigkeit für ein Konfliktmanagement wird von den Unternehmen auf den ersten Blick nicht immer gleich gesehen. In der nun vom Gesetzgeber geforderten Verpflichtung in Form des BEM fühlt sich das ein oder andere Unternehmen, die ihren Fokus bereits auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter gelegt haben in ihrem Handeln bestätigt.
Die Vorteile des BEM liegen nicht deutlich auf der Hand. Es erfordert Interesse am Thema und fachliche Kompetenzen, um die Vorteile eines BEM und die sich daraus anschließenden Maßnahmen zur Konfliktbewältigung sichtbar zu machen.
Die Leistungsträger im Gesundheitswesen bieten Unterstützung bei der Umsetzung des BEM an. Für Unternehmen ist dies eine große Chance in das Thema einer mitarbeiterzentrierten Betrachtung einzusteigen und Leistungsbereitschaft, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu fördern. Der Erfolgsfaktor Mensch bekommt damit die Beachtung die er verdient.

Literaturhinweise

Marshall B. Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation Eine Sprache des Lebens, Junfermann Verlag, 2016
Rudi Ballreich und Friedrich Glasl, Mediation in Bewegung, Concadora Verlag, 2011
Doris Morawe, Mediation und Gesundheit, Springer Verlag, 2018

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